关于“用互联网思维和技术改造广告行业”的探索

刚开始我们的一个理念是，广告买卖网每天有两三百万的PV访问量，有大量的广告主客户来咨询、洽谈广告投放，如果我们能够把这么多的需求集合起来，一起抱团采购，一定能够提升议价能力，既有利于降低广告主投放广告的成本，省钱、省力、省心；也能减少中间交易环节，就像瓜子二手车一样，没有中间商赚差价，让媒体主的利益最大化，减少媒体空置。

于是基于这样的理念我们推出了互联网集约化采购的项目。

于是我们一边整合媒体资源，一边开通商铺开入口，跨越了起步阶段，现在逐步成熟，每天都有单出，大客户小客户都能服务。

依托于我们广告买卖网的庞大的广告主客户量、专业化的团队和强大的CRM系统，同样十几个人的班底，别的广告公司一年可能只服务20个客户，我们能够服务200、2000个。效率提升，能力增强。

那如果服务20000个客户呢，服务200000个客户呢？只能靠增加团队来增加服务，这意味着更多成本投入，无法实现零边际成本的指数型增长。

另外，这种好的模式在实际运行中，距离我们实现大规模在线采购还有差距，距离我们实现广告主、媒体主和平台多方共赢的理念还有差距，所以我们做了两个调整：

一个是分两步走，先线下媒体执行（靠人工），再引导线上执行（程序化）；

另一个是不仅合作媒体主，可能还要对接一些广告代理公司，因为他们拿到的价格可能更低。

究其原因，无非两点：

一个是广告主还未形成在线采购的习惯。若要养成习惯需要先给他们在线采购的理由，就像美团O2O服务，起于团购，成于服务。现在订餐订外卖价格比直接去用餐还要贵一些，但还有这么多人愿意订，是因为服务——方便快捷送上门。可当初美团是靠团购省钱、补贴大战起家的。对于买方消费者，因为省钱所以来你的网站；对于卖方供应商，一下子带来这么多的消费者，你自然愿意低价卖。培养了消费者使用美团网的习惯，后来增加了物流服务，增加了新的项目，粘性自然更强，实现一家O2O公司的崛起，成为中国的超级独角兽。

另一个可能更为根本，就是我们在和现有媒体主和代理公司争存量。有投放广告需求的就那么多，我们只不过是把线下投放搬到线上来执行。就像共享单车，过去几十年中国从“自行车上的国家”变成“汽车上的国家”，如果你只做一个自行车厂家，面对日益萎缩的自行车产业，其竞争之惨烈，其穷途之末路，可想而知。若要在这样的领域创业，就不能只考虑存量，需要考虑增量，需要升级思维和认知，摩拜和OFO激活了许多用“自行车”的需求。

于是我们推出了临过期项目。那么，临过期项目是不是既能够解决广告行业买卖双方的困境，让广告主、媒体主都受益，也能够让他们养成在线采购的习惯、激发更大的市场需求呢？

我们明天来继续分析~